关于律师事务所一体化管理的几点思考

三、一体化律所如何吸引和留住人才？

由于传统管理模式的长期存在，许多从业多年的老律师已经形成了自由散漫或者我行我素的工作习惯，对一体化管理存在抵触情绪。虽然他们具有丰富的执业经验，但是他们的负面作用往往大于正面价值，因此不是一体化律所的争取对象。一体化律所应当将目光放在广大年轻律师和少数有事业心的老律师身上，通过展示自己的理念、制度和文化，从而吸引他们。

先说一下律所的文化建设。律所的核心财富是人才，所以无论律所确定什么样的价值观，制定什么样的规章制度，都有紧紧围绕着“人”来作文章。随着90后、00后的崛起，他们普遍形成了一些新的生活观念，律所的制度也要充分考虑他们的想法和需求，为他们营造一个舒心、和谐、有成长前途的环境。律所除了在收入分配方面要合理外，还要变着花样地组织各种活动，为员工提供锻炼机会、社交机会、放松机会等，让他们能看到希望，感受到自己的成长过程，对律所充满感情。例如，除了定期组织的业务学习和职业培训外，律所还可以组织礼仪、茶艺、演讲等讲座，组织旅游、烧烤、踏青等集体活动，借助党建工作到其他单位开展一些交流、慰问活动等。所谓文化，就是通过各式各样的集体活动体现出来的，只有在集体活动中，才能逐渐塑造出一种共同的性格、理念和认知。这种共同的价值观一旦形成，其力量不可小视，对内可以增强凝聚力，对外可以扩大影响力。

其次，律所要为员工设置合理的晋升途径。每个人都是有上进心和事业心的，哪怕最底层的普通员工，都有可能成长为举足轻重的人物。律所要想长期留住人才，就要为不同阶段的人提供不同的待遇和平台。普通员工（实习律师、律师助理、行政辅助人员）如何升级为主办律师或者部门主管，部门主管如何升级为合伙人，不同贡献的合伙人之间如何分配利益和权力，这些都要有具体的条件和程序，让大家明明白白，这样每个人就会不断为着下一个目标去努力，直至自己成为合伙人，而不是几年后感觉触到了天花板，开始寻找更大的发展空间。

在这里有两个问题需要说明：一是律所要正确看待人才流动现象。许多主任们会说，自己辛苦培养了几年的人才，翅膀一硬就飞了，一切付出也付之东流了。我觉得不能这样看待问题。首先作为律师，我们有义务为律师事业的传承培养人才，这是我们应尽的职业责任。其次，我们培养的人才虽然飞了，但是教导之恩尚在，没准以后我们还需要徒弟的帮助和提携呢，所以大可不必为此灰心丧气。更重要的是，作为律所管理者，要自我审视一番，为什么自己留不住人才？是不是自己的制度有问题？如果答案是肯定的，那我们需要做的就是一件事，改规矩、改制度。

二是成为律所合伙人不能有不合理的限制条件。律所除了律师，还有很多行政辅助人员，这些人在律所管理方面同样做出了贡献，为什么他们就只能做一辈子打工者呢？虽然律师行业的现行规定要求合伙人只能是律师，但是随着律师事务所经营模式的变革，这一不合理的规定肯定要被打破。国家之所以规定律所合伙人只能是律师，是因为律师行业具有政治属性，必须确保发展方向不出问题，不能成为被非律师操控的赢利工具。但是我认为，这只是一个立法技术的问题，可以通过其他制度设计替代现有规定，既保证律所的发展始终由律师主导，又促进律所管理水平的提升乃至变革。在目前情况下，律所可以借鉴公司领域隐名股东的做法，对外仍由律师承担全部责任，对内不分身份，按约定行使合伙人的权利和义务。当然，一定要确保律师对律所发展的主导权。

（未完待续）